6 kluczowych rozmów menedżera – siła słów w rozmowach z pracownikami

1. Komunikacja jako najważniejsze narzędzie przekazywania informacji i modelowania zachowań w zespole.

2. Analiza własnego stylu komunikowania się z zespołem, słabe i mocne strony, na podstawie osobistych doświadczeń menedżerskich.
Co zmienić, aby być skuteczniejszym na poziomie komunikacyjnym?
Różne modele komunikacji. Co wybrać, aby było skuteczne?

3. Sztuka komunikacji w zależności od „dojrzałości pracownika”

4. Budowanie efektywnego zespołu poprzez komunikację, czyli wszyscy gramy do jednej bramki.

Feedback jest znakomitym, szybkim narzędziem służącym do udzielania informacji zwrotnej o jakości realizacji zadania, czy sposobie działania danej osoby. Jego celem nadrzędnym jest eliminacja błędów, motywacja i rozwój. Dzięki niemu pracownik dowiaduje się jak jest postrzegany przez przełożonego i jak może zmienić swoje działanie, zachowanie, postawę. Dla menedżera feedback jest ważnym instrumentem kształtowania postaw i zachowań członków zespołu. Feedback to ponadto bezcenna pomoc motywacyjna – daje pracownikowi informację o całokształcie jego działań podczas osiągania celu i pomaga go osiągnąć z sukcesem, zapobiegając porażkom.

1. Kiedy, jak i w jakich sytuacjach feedback spełnia swoją rolę?

2. Obszary, które poruszamy w feedbacku.

3. Jak konstruować feedback. Struktura feedbacku.

4. Feedback konstruktywny – pozytywny i negatywny.

5. Feedback kanapkowy. Kiedy stosować i kiedy jest nieskuteczny?

6. Korzyści z feedbacku.

Kiedy pracownik łamie zasady i przekracza granice ważna jest szybka i skuteczna komunikacja, która zatrzyma zachowanie i spowoduje, że nie będzie się ono pojawiało. Umiejętność budowania komunikatów w trudnych sytuacjach pozwala również na budowanie silnego autorytetu menedżera, szefa zespołu. Ludzie przekraczają granice, to jak menedżer komunikuje się w sytuacjach trudnych wpływa na pracownika, autorytet szefa i atmosferę pracy całego zespołu. Z ostatnich badań prowadzonych nad efektywnymi menedżerami, wynika, iż jedną z najwyżej cenionych cech przez pracowników jest opanowanie szefa w trudnych sytuacjach i w komunikacji z pracownikami.

1. Poziomy w udzielaniu informacji.

Poziom I – prośba/oczekiwanie

Poziom II – żądania

Poziom III – zapowiedź sankcji. Realizacja sankcji.

2. Rola komunikacji niewerbalnej w skuteczności komunikatu.

3. Najczęściej popełniane błędy przez menedżerów, które obniżają skuteczność komunikacji.

4. Konsekwencja jako warunek skuteczności. Jak budować w sobie siłę.

5. 5 obszarów MOCNYCH KOMUNIKATÓW.

6. Jak zatrzymać zachowanie i budować autorytet i wiarygodność szefa?

7. FEKOZ – mocny komunikat bez naruszania granic.

8. Expose szefa. Moment wytyczenia zasad i nadania kierunku działania dla zespołu.

Kwestia zwolnienia z pracy nie jest łatwe dla żadnej ze stron w niej uczestniczących. Do pracodawcy i menedżera należy zadbanie, by proces ten przebiegał prawidłowo zarówno pod kątem formalnym, jak i personalnym. Z opinii osób, które zostały zwolnione wynika, iż najważniejsze dla nich było w jaki sposób dokonano zwolnienia i jak im to zakomunikowano. Dlatego właściwe przeprowadzenie tego procesu skutkuje zarówno mniejszym naruszeniem poczucia wartości pracownika, jak i lepszym postrzeganiem przez zwolnionego pracownika byłego pracodawcy i zapobiega późniejszemu krytycznemu wypowiadaniu się o organizacji. Wpływa również znacząco na atmosferę w zespole, który pozostał i który powinien pracować ze stałym zaangażowaniem.

1. Dlaczego warto rozmawiać? Podstawowe zasady dotyczące rozmów związanych ze zwolnieniem.

2. Kryteria zwolnień.

3. Etapy prowadzenia rozmowy ze zwalnianym pracownikiem.

4. Jakich tematów nigdy nie należy poruszać w rozmowach ze zwalnianym pracownikiem.

5. Trudne sytuacje przy zwalnianiu. Jak być w zgodzie z sobą i wyjść z twarzą z trudnych sytuacji.

6. Zwolnienie bez świadczenia pracy i ze świadczeniem pracy w okresie wypowiedzenia.

7. Pozostał zespół – jak pracować z zespołem po zwolnieniu?

Prawdziwego lidera poznaje się po tym, jak dzieli się władzą, jednocześnie jej nie tracąc. Dlatego delegowanie zadań i obowiązków stanowi podstawę skutecznego zarządzania organizacją. Delegowanie to zarówno poszerzanie kompetencji pracowników jak i bardzo skuteczny obszar motywacji, wzmacniania proaktywności zespołu i zwiększania odpowiedzialności. W każdej większej organizacji przekazywanie części własnej odpowiedzialności przez menedżerów jest zarówno naturalne, jak i po prostu konieczne. Dobry lider rozumie, że jego siłą są ludzie.

Jak rozwijać kompetencje ludzi poprzez delegowanie?

Istota delegowania

• Pokora, zaufanie, odpowiedzialność
• Zadania do delegowania
• Model delegowania SMART z potwierdzeniem
• Kontrola i motywacja.

1. Co możemy delegować?

2. Jak delegować, żeby nie wróciło do nas?

3. Formułowanie komunikatów delegujących w sposób podnoszący zaangażowanie i inicjatywę pracowników.

Jak przekształcić spotkanie, które często postrzegane jest jako obciążający obowiązek, w naprawdę rozwojowe i pozytywne wydarzenie dla pracownika i menedżera?

Jeśli chcesz, by rozmowy oceniające stały się budującym i motywującym narzędziem i doświadczeniem, warto pamiętać o trzech absolutnych ich warunkach: rozmowa jest zorientowana na współpracę, obie strony są do niej przygotowane, w ciągu roku na bieżąco omawiane są wyniki pracy.

1. Miejsce, czas i przygotowanie menedżera i pracownika.

2. Kluczowe elementy rozmowy oceniającej:

• Przeszłość: Z czego jesteś szczególnie zadowolony w ocenianym okresie i dlaczego?
• Teraźniejszość: Co obecnie idzie Ci dobrze? Z czego jesteś szczególnie zadowolony? Jakie są Twoje mocne strony?
• Przyszłość: Co możesz udoskonalić w przyszłości? W jakich obszarach chcesz się rozwijać? Jakie są Twoje osobiste punkty do zmiany / doskonalenia / poprawy?
• Przejmowanie odpowiedzialności przez pracownika: Co proponujesz? Jak zamierzasz osiągnąć te cele?
• Wsparcie: Jak ja, jako menedżer, mogę Ci pomóc w osiągnięciu Twoich celów? Czego ode mnie oczekujesz?
• Wymierne cele i Kontrola: Do kiedy zamierzasz osiągnąć cele i jak określisz cele cząstkowe? W jaki sposób będziesz śledził postępy?

3. Co może, a co nie powinno podlegać ocenie?

4. Trudne sytuacje. Emocje szefa i pracownika.

Wyniki jednego z największych badań przeprowadzonego przez Instytutu Gallupa na próbie miliona pracowników i osiemdziesięciu tysięcy menedżerów, spośród 12 czynników decydujących o zaangażowaniu pracownika w pracę, wyróżniły dwa wskazujące na rolę docenienia i uznania jako kluczowych dla budowania motywacji pracownika. Menedżerowie wiedzą, że docenianie jest sztuką. Opierając się na modelu Kena Blancharda prezentujemy znakomity warsztat docenienia i uznania pracownika, który buduje autentyczne zaangażowanie w zespole.

Jak budować motywację i zaangażowanie przez uznanie i docenienie?

1. Jak motywować, kompetentnych i niekompetentnych, zaangażowanych i niezaangażowanych pracowników?

2. Rodzaje komunikatów pozytywnych: od instruowania poprzez konsultowanie do wspierania.

3. Stopniowalność komunikatów pozytywnych. Kiedy stosować i jak nie przesłodzić?

4. Oczekiwania pracowników dotyczące pozytywnej oceny. Czy wszyscy chcą tego samego? Indywidualny model motywacyjnego DNA. Czyli jak dostosować motywację do osoby?