Certified HR Business Partner

MODUŁ I. ROLA I KOMPETENCJE HRBP. (Personal branding – budowanie wizerunku HRBPRola HRBP, narzędzia HR w pracy HRBP)
2dni

1. Strategiczne podejście do HR

2. Procesy HR realizowane w organizacjach oraz rola HRBP

3. Partnerstwo w biznesie: perspektywa strategiczna i operacyjna

• Struktura HR dziś i docelowa
• Kierunki zmiany roli HR
• Typowe oczekiwania biznesu od HRBP
• Typowe zadania HRBP w organizacjach
• Filary skuteczności na stanowisku HRBP
• Korzyści dla firmy z realizacji roli HRBP
• Zagrożenia niespełnienia oczekiwań przez HRBP, obszary ryzyka ograniczającego pełnienie roli HRBP
• Oczekiwane kompetencje od osoby pracującej na stanowisku HRBP
• Sposób budowania zaufania pomiędzy  menedżerem a HRBP
• Sposób rozpoznawania potrzeb biznesu i generowania rozwiązań
• Sposób komunikacji HRBP z menedżerami w organizacji

4. Przykłady inicjatyw biznesowych, w których oczekiwane jest wsparcie HR

5. Oczekiwania w stosunku do HR w firmie, w jaki sposób ocenia się skuteczność/ efektywność funkcjonowania HR

6. Sposób komunikacji i budowania wizerunku HRBP

7. Narzędzia pracy HR-owca – wprowadzenie

Moduł II. KOMPENDIUM WIEDZY HR-OWCA. Narzędzia w pracy HRBP.
2 dni

1. Zarządzanie kompetencjami jako podstawa strategicznego zarządzania ludźmi

2. Omówienie najważniejszych narzędzi w pracy HRBP

• Wywiad kompetencyjny
• Mini AC, symulacje w procesach rekrutacji
• Opisy stanowisk pracy
• Adaptacja nowych pracowników
• SOOP
• MBO
• Programy talent management
• Przegląd narzędzi zarządzania rozwojem pracowników

Moduł III. KOMPETENCJE ROZWIĄZYWANIA TRUDNYCH SYTUACJI. Trudne rozmowy, zarządzanie konfliktem i asertywność w pracy HRBP
2 dni

1. Prowadzenie trudnych rozmów w pracy HRBP

• Informacja zwrotna – kluczowy element rozmów z pracownikami
• Rozmowy korygujące
• Rozmowy oceniające
• Rozmowy rozwojowe
• Zwalnianie pracowników

2. Rozwiązywanie konfliktów

• Narzędzia rozwiązywania trudnych problemów w zespołach pracowniczych
• Stosowanie skutecznych technik radzenia sobie z emocjami i napięciem własnym i zespołu w sytuacjach konfliktowych
• Efektywne zachowania w sytuacjach konfliktowych
• Przyczyny powstawania konfliktów – koło konfliktów
• Etapy eskalacji konfliktu
• Sposoby diagnozowania typów sytuacji konfliktowych
• Strategie i metody rozwiązywania konfliktów
• Postępowanie z „trudnymi” współpracownikami
• Postawa asertywna w procesie rozwiązywania konfliktów

3. Asertywność w pracy HRBP

• Czy jestem asertywny? – diagnoza własnej postawy
• Rodzaje asertywności (miękka, twarda, negocjacyjna)
• Dostosowanie rodzaju asertywności do rozmówcy
• Rozpoznanie własnych zachowań – „Mapa asertywności”
• Identyfikacja głównych blokad naszej asertywności
• Budowanie postawy asertywnej
• Elementy zachowania asertywnego
• Asertywna komunikacja jako podstawowe narzędzie osiągania celów i wywierania wpływu
• Asertywne egzekwowanie celów i zadań
• Narzędzia asertywności

4. Techniki wywierania wpływu na odbiorcę wg Cialdiniego i Hogana – sztuka perswazji

MODUŁ IV. KOMPETENCJE ZARZĄDZANIA PROJEKTEM. Przygotowywanie, realizacja i wdrażanie projektów przez HRBP
2 dni

1. Zarządzanie projektem w świetle wprowadzania zmian organizacyjnych

2. Etapy projektów organizacyjnych:

• definiowanie projektu,
• planowanie projektu,
• realizacja projektu,
• zamknięcie projektu.

3. Uczestnicy projektów

4. Zarządzanie projektem:

• zarządzanie celem i zakresem projektu,
• zarządzanie czasem w projekcie,
• zarządzanie zasobami w projekcie,
• zarządzanie kosztami projektu,
• zarządzanie zmianą,
• zarządzanie ryzykiem w projekcie,
• zarządzanie jakością w projekcie,
• zarządzanie komunikacją i raportowaniem w projekcie,
• zarządzanie testem i wdrożeniem w projekcie.

5. Czynniki sukcesu w projekcie

Moduł V. KOMPETENCJE ZARZĄDZANIA ZMIANĄ W ROLI HRBP
2 dni

1. Zarządzanie zmianą
2. Pojęcie zmiany organizacyjnej
3. Etapy wprowadzania zmian
4. Inicjowanie zmian
5. Planowanie zmian
6. Zarządzanie procesem zmian – czynniki sukcesu zmiany
7. Emocje pojawiające się w procesie zmian
8. Dynamika grupy, faza rozwoju organizacji a proces zmiany
9. Rola kadry kierowniczej w procesie zmiany
10. Sposoby angażowania pracowników w zmiany
11. Komunikacja w zmianie
12. Zarządzanie reakcjami na zmianę, rozwiązywanie problemów podczas wdrażanej zmiany
13. Przyczyny niepowodzeń zmian – analiza błędów

MODUŁ VI. KOMPETENCJE MENEDŻERSKIE. HRBP jako partner kadry kierowniczej w zarządzaniu zespołem
2 dni

1. Rola szefa, kluczowe kompetencje oczekiwane od kierowników

2. Wizja swojej komórki organizacyjnej przez lidera

3. Przywództwo sytuacyjne i sposób pracy menedżera z pracownikami na różnym etapie rozwoju

• Dojrzałość pracownika – charakterystyka, diagnoza
• Funkcjonowanie menedżerów o różnych stylach i pracowników o różnych poziomach dojrzałości
• „Motywacyjny katalog zachowań menedżerskich” – jakie działania menedżerskie motywują  pracowników o różnym typie dojrzałości zawodowej
• Narzędzia transferu odpowiedzialności ‘w dół’: od D1 do D4 – w jakich sytuacjach postępować autokratycznie, a w jakich demokratycznie,  aby rozwijać ludzi
• Komu i co delegować – delegowanie uprawnień

4. Prowadzenie spotkań i dyskusji

• Prowadzenie spotkania
• Prowadzenie dyskusji
• Facylitacja dyskusji grupowej
• Co sprawia, że spotkanie jest udane? – ostateczne rekomendacje i najlepsze praktyki

5. Zasady motywującej komunikacji w rozwijaniu pracowników

• Expose szefa
• Feedback codzienny, bieżący i cykliczny jako silny impuls do rozwoju zawodowego
• Wyrażanie szacunku i uznania
• Trudne sytuacje kierownicze i sposoby postępowania – trening umiejętności

MODUŁ DODATKOWY: Coaching Fundamentals Certificate
3 dni

Dzień pierwszy – prowadzenie rozmowy i słuchanie

• Coaching konwersacyjny
• Sztuka prowadzenia rozmów
• Jak wygląda dobra rozmowa?
• Tworzenie przyjemnego klimatu rozmowy
• Dlaczego warto być otwartym
• Uczestnicy rozmowy
• Rola Mówcy
• Dobry słuchacz
• Informacja zwrotna
• Kiedy udzielać informacji zwrotnej?
• Jak udzielać informacji zwrotnej w prawidłowy sposób?
• Otrzymywanie informacji zwrotnej
• Radzenie sobie z informacją zwrotną
• Słuchanie, jako podstawowa umiejętność w coachingu
• Jak dobrze umiemy słuchać?
• Poziomy słuchania w coachingu
• Różne rodzaje słuchania
• Kim jest dobry słuchacz?
• Wsłuchiwanie się w siebie
• Koncentracja
• Tworzenie przestrzeni wewnętrznej
• Tworzenie przestrzeni u innych
• Coaching a elementy osobiste coacha
• Wykorzystanie ciszy
• Coaching telefoniczny
• Przerywanie
• Emocje i odczucia
• Przekonania
• Poufność
• Ograniczenia w coachingu

Dzień drugi – umiejętność zadawania pytań i model T-GROW

• Czym jest pytanie?
• Struktura pytania
• Pytania a uwarunkowania społeczne
• Wykorzystanie głosu
• Typy pytań
• Pytania mające na celu zwrócenie czyjejś uwagi
• Pytania z prośbą o doprecyzowanie
• Pytania, które wymuszają działanie
• Pytania, które kwestionują dotychczasowy sposób myślenia
• Pytania, które zmieniają sposób myślenia
• Pytania typu „a gdyby”
• Wykorzystanie presupozycji
• Pytania problemowe
• Inne techniki zadawania pytań
• Schematy językowe
• Model TGROW
• Temat
• Formularz do wypełnienia przed sesją coachingową
• Ćwiczenie Koło Życia
• Cel
• Fakty/Rzeczywistość
• Możliwości/Opcje
• Plan działania
• Formularz oceny zaangażowania
• Zalety modelu T-GROW

Dzień trzeci – wartości i coaching w miejscu pracy

• Czym są wartości?
• Wartości w konkretnych dziedzinach
• Ćwiczenia służące wydobywaniu głównych wartości
• Określanie własnych głównych wartości
• Ćwiczenia służące wydobywaniu wartości w konkretnych dziedzinach
• Ćwiczenie pozwalające wydobyć wartości związane z karierą
• Ćwiczenie pozwalające wydobyć wartości związane z coachingiem
• Coaching w organizacji
• Coach zewnętrzny wobec organizacji
• Coach wewnętrzny w organizacji
• Warunki stosowania coachingu w organizacji
• Metody identyfikacji potrzeb coachingowych w organizacji
• Zasady zarządzania procesem coachingu w organizacji
• Ewaluacja procesu coachingowego w organizacji
• Superwizja coacha wewnętrznego i zewnętrznego
• Menedżer jako coach
• Coaching jako narzędzie zarządzania
• Korzyści płynące z coachingowego stylu zarządzania
• Stosowania podejścia coachingowego w relacji menedżer-podwładny
• Analiza wyzwań coachingowych menedżera
• Wdrażania coachingu w codziennym życiu menedżera