Ścieżki karier i awansów oraz programy zarządzania talentami i sukcesji stanowiskowej

DZIEŃ 1:

MiniModel HR i MindMapping Rozwiązań HR potrzebnych do budowania ścieżek karier, ścieżek awansów oraz zarządzania talentami i programami sukcesji.

Minimodel HR – rozwiązania personalne pracujące na wyniki biznesowe i rozwój potencjału pracowników:

• Kluczowe elementy Minimodelu HR w formie MindMapy Rozwiązań HR potrzebnych do budowania ścieżek karier, ścieżek awansów oraz zarządzania talentami i programami sukcesji,
• Kluczowe powiązania Elementów w MindMapie Rozwiązań HR.

Element 1 MindMapy Rozwiązań HR. Wymagania biznesowe, stanowiska i zadania pracowników:

• Podział stałych zadań w organizacji np. model biznesowy, regulamin organizacyjny, struktura, mapy procesów,
• Lista stanowisk i struktura stanowisk,
• OSP – Opisy Stanowisk Pracy, OF – Opisy Funkcji oraz ZOP – Zakresy Obowiązków Pracowników, ich wzajemne zależności na linii stanowisko – pracownik,
• Zakres informacji o strukturze stanowisk niezbędnych do budowania ścieżek karier i awansów oraz programów zarządzania talentami i sukcesji stanowiskowej.

Element 2 MindMapy Rozwiązań HR. Wymagania wobec pracowników na stanowiskach pracy:

• MK – Model Kompetencji, rozwiązania klasyczne i nowoczesne modelu, predefiniowane listy kompetencji (3 przykłady i ich wykorzystanie do budowy profili kompetencji na stanowiskach pracy,
• SM – Model Kwalifikacji (Skills Matrix), rozwiązania klasyczne i nowoczesne modelu, predefiniowane listy kwalifikacji (3 przykłady) i ich wykorzystanie do budowy profili kwalifikacji na stanowiskach pracy,
• Zbiór informacji o wymaganiach w zakresie kompetencji i kwalifikacji niezbędnych do budowania ścieżek karier i awansów oraz programów zarządzania talentami i sukcesji stanowiskowej.

Element 3 MindMapy Rozwiązań HR. Ocena wyników i potencjału pracownika pod potrzeby obecnego i docelowego (w ścieżkach karier i awansów) stanowiska pracy:

• SOOP – System ocen okresowych pracowników, kluczowe rozwiązania i komponenty oceny pod potrzeby oceny na obecnym stanowisku pracy oraz pod potrzeby docelowego stanowiska pracy,
• Inne sposoby oceny pod potrzeby obecnego i docelowego stanowiska pracy – przykłady :
  • Ocena w oparciu o wyniki biznesowe,
  • Testy i metody obserwacyjne – postaw, zachowań, stylów pracy i efektów pracy,
  • AC – Assessment Center / DC – Development Center.

Element 4 MindMapy Rozwiązań HR. IPR – Indywidualne Programy Rozwojowe, ŚK – Ścieżki Karier i ŚA – Ścieżki Awansów, PZT – Programy Zarządzania Talentami oraz PSS – Programy Sukcesji Stanowiskowej:

• IPR – Indywidualne Programy Rozwojowe, plany celów i działań rozwojowych na obecnym stanowisku pracy (plan naprawczy, plan doskonalenia), kluczowe etapy planowania, realizacji, wdrożenia na stanowisku pracy i oceny wyników IPR,
• ŚK – Ścieżki Karier i ŚA – Ścieżki Awansów – kluczowe elementy, podobieństwa i różnice [ temat będzie kontynuowany w 2 i 3 dniu szkolenia],
• PZT – Plany Programów Zarządzania Talentami oraz PSS – Plany Programów Sukcesji Stanowiskowej – plany celów i działań rozwojowych na docelowe stanowiska pracy (plan rozwoju, plan awansu), kluczowe etapy planowania, realizacji, wdrożenia na stanowisku pracy i oceny wyników PZT i PPS [temat będzie kontynuowany w 2 i 3 dniu szkolenia],
• Kluczowe rozwiązania PSR – Polityki Szkoleń Rozwoju przydatne w realizacji IPR, PZT, PSS:
  • Zasada 70/20/10 (Ericsona),
  • Cykl nauki i preferencje co do typów nauki (Kolb’a),
  • 10 etapowy proces rozwoju (Rae),
  • Model planowania, realizacji i ewaluacji szkoleń efektywnych biznesowo (SEB),
  • Modele oceny efektywności szkoleń (KirkPatricka i Philipsa),
  • Kwintet Szkoleniowy.

Element 5 MindMapy Rozwiązań HR. Wymagania dot. realizacji strategii biznesowej, celów i KPI:

• Cele strategiczne i ich kaskadowanie, Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI), inne kategorie wyników np. projektowych – zwiększone wymagania zadaniowe wobec pracowników a dodatkowe wymagania związane z realizacją strategii – do umieszczenia w modelu kompetencji i modelu kwalifikacji, ścieżkach karier i awansów oraz programach talentowych i sukcesyjnych.
• MPK – Model przewag konkurencyjnych, KP – Kompetencje Przyszłości i KC – Kompetencje Cyfrowe oraz ich umieszczanie w modelu kompetencji i modelu kwalifikacji pod potrzeby przyszłych wyzwań strategicznych oraz rozwoju indywidualnych pracowników, grupy talentów i grupy sukcesorów.

Element 6 MindMapy Rozwiązań HR. Ocena realnej możliwości realizacji planów rozwojowych:

• Ocena możliwości rozwoju pracownika w świetle jego potencjału (np. osobowość, predyspozycje zawodowe, obecne kwalifikacje i kompetencje, motywacja pracownika do rozwoju w świetle jego wyzwań zawodowych i życiowych) – możliwości, przykłady,
• Wycena luki w kwalifikacjach i kompetencjach (w pln) oraz ocena ryzyka niezrealizowania planu rozwoju – model wyceny,
• Czas uzupełniania poszczególnych kwalifikacji kompetencji, a wykonalność planu rozwoju – model harmonogramowania.

Element 7 MindMapy Rozwiązań HR. Ustalanie stawek wynagrodzeń zasadniczych oraz kluczowych składników wynagrodzeń zmiennych na obecnych i docelowych stanowiskach pracy:

• WSP – Wartościowanie Stanowisk Pracy oraz kształtowanie stawek wynagrodzeń na obecnych stanowiskach pracy z uwzględnieniem wewnętrznej struktury płacowej oraz danych z rynku, TS – Taryfikator Stanowisk i TP – Tabela Płac,
• Uwzględnienie przebiegu karier i awansów w TS – Taryfikatorze Stanowisk i TP – Tabeli Płac,
• Mapowanie zmiennych składników płacowych i prognozowanej wysokości wypłat pod kątem spójności na obecnych stanowiskach pracy oraz pod kątem przebiegu karier i awansów.

Podsumowanie do MiniModelu HR i MindMapy Rozwiazań HR:

• Analiza rozwiązań już posiadanych w firmie na bazie MindMapy Rozwiazań HR wymaganych do uruchomienia rozwiązań ścieżek kariery i awansu oraz programów talentowych i sukcesyjnych,
• Lista rekomendacji zmian, udoskonaleń do wprowadzenia.

Kluczowe korzyści i ryzyka wdrożenia ŚA – Ścieżek Awansów i ŚK – Ścieżek Karier w ramach MindMapy Rozwiazań HR:

• ŚA – Ścieżki Awansów i ŚK – Ścieżki Karier, ich rola i korzyści dla organizacji, menedżerów i pracowników w perspektywie całej MindMapy Rozwiazań HR,
• Rozwiązania karierowe i awansowe jako mechanizm realnego osiągania wartości biznesowej, wspierania strategii firmowej i realizacji celów biznesowych,
• Kultura organizacyjna, postawy i umiejętności menedżerów wspierające ŚK, ŚA,
• PZK – Programy Zarządzania Talentami i PSS – Programy Sukcesji Stanowiskowej jako rynkowy sposób wdrażania ŚK i ŚA,
• Kluczowe korzyści: zwiększenie motywacji do pracy i realnego rozwoju, zwiększanie lojalności pracowników w firmie, spadek fluktuacji i absencji, pohamowanie niezasadnych roszczeń pracowników w zakresie rozwoju i wzrostu płac – ich komunikowanie i uzyskiwanie w ramach modelu.
  • Kluczowe ryzyka i problemy: koszty programu, problemy z uzyskaniem efektywności i wdrożeniem efektów programu, odejścia sukcesorów i talentów oraz metody ograniczania ryzyk i rozwiązywania problemów przed ich wystąpieniem.

DZIEŃ 2

Narzędziownia i warsztaty dot. ŚA – Ścieżek Awansów i PSS – Programów Sukcesji Stanowiskowej.

Polityka awansów w organizacji.

• Idea wyłaniania i utrzymywania kadry sukcesyjnej (rezerwowej) w organizacji,
• Potrzeby organizacji w zakresie stanowisk (plan zatrudnienia, etatyzacja) a predyspozycje stanowiskowe pracowników (cykl życia zawodowego),
• Kadra sukcesorów (rezerwowa) w organizacji – szanse i zagrożenia, pokonywanie wyzwań,
• Zapewnianie sukcesji poprzez ŚA – Ścieżki Awansów Organizacyjnych oraz dedykowany PSS – Program Sukcesji Stanowiskowej.

Etapy budowy rozwiązania ŚA – Ścieżki Awansów Organizacyjnych (prezentacja przykładowych rozwiązań, warsztat):

• Analiza struktury organizacyjnej, katalogu stanowisk pracy, rodzin stanowisk – grupowanie stanowisk na potrzeby ŚA, określenie wstępnej mapy awansowej (jakie są faktyczne możliwości awansu pionowego i poziomego w firmie), wybór stanowisk do ścieżek awansów, mapa stanowisk do ścieżek,
• Systemowe naturalne awanse pionowe i poziome a awanse ryzykowne lub przypadkowe,
• Mapowanie przebiegów / kroków ścieżek awansowych,
• Opisy stanowisk i inne wymagania zadaniowe – doprecyzowanie wymogów formalnych i zakresu zadań w ramach ŚA,
• Modele kwalifikacji i macierze kompetencji jako baza budowy wymagań w ramach ścieżek awansu, ich wykorzystanie w ramach ścieżek awansowych – wybór kwalifikacji i kompetencji kluczowych dla wybranych/wszystkich stanowisk w ścieżce (macierz wymagań),
• Planowanie rozwoju w ramach ścieżek awansowych – zakres rozwoju,
• Formy rozwoju, podział oferty rozwojowej na 3 kluczowe obszary aktywności : 70/20/10,
• Decyzje systemowe co do zakresu wsparcia pracowników w rozwoju, baza decyzji co do formy rozwoju:
  • SK – Samorozwój Kierowany,
  • PSS – Program Sukcesji Stanowiskowej – rozwój ze wsparciem organizacji.
• SK – Samorozwój Kierowany (prezentacja przykładowych rozwiązań, warsztat):
  • Ogłoszenie ŚA – Ścieżki Awansów Organizacyjnych,
  • Podział ról, zadań i odpowiedzialności : Zarząd, HR, Menedżer, Pracownik,
  • Powszechny dostęp pracowników do SK – kluczowe założenia i rozwiązania,
  • Budowa wskazówek rozwojowych do SK – macierz wskazówek, poradniki, samouczki, one pagery do samorozwoju,
  • Wdrożenie rozwiązania z wykorzystaniem rozwiązań on-line,
  • Planowanie rozwoju i jego realizacja po stronie pracownika ze wsparciem HR i Menedżera,
  • Ocena efektywności rozwiązania,
  • Potencjalny awans – warunki uzyskania awansu na planowane stanowisko, udział w rekrutacjach wewnętrznych na inne atrakcyjne stanowiska.
• On the job training (szkolenie na stanowisku pracy) i rotacje stanowiskowe jako silne elementy wspierające SK – Samorozwój Kierowany – jak opracować i wdrożyć te rozwiązania (przykłady i warsztat).
• Rozwój grupowy sukcesorów w organizacji w ramach PSS – Program Sukcesji Stanowiskowej (prezentacja przykładowych rozwiązań, warsztat):
  • Ogłoszenie ŚA – Ścieżki Awansów Organizacyjnych,
  • Podział ról, zadań i odpowiedzialności: Zarząd, HR, Menedżer, Pracownik,
  • Korzyści programów dla sukcesorów,
  • Przekonanie kadry menedżerskiej do programów sukcesji,
  • Elitarny dostęp pracowników do PSS – Program Sukcesji Stanowiskowej,
  • Znaczenie udziału w programie dla motywacji pracowników w całej organizacji,
  • Formalne zasady programu – cel stosowania, zawartość zasad, wzory dokumentów,
  • Rekrutacje wewnętrzne do programów awansu i efektywny dobór uczestników – metody oceny pracowników skierowane na wyłaniane potencjalnych sukcesorów na wyższe stanowiska i atrakcyjniejsze funkcje, kryteria selekcji, metody selekcji, porównywanie wyników selekcji, wybór sukcesorów,
  • Skłanianie pracowników do podejmowania wyzwań rozwojowych i ubiegania się o wyższe (lub kluczowe) oraz porównywalne stanowiska w organizacji,
  • Projektowanie programu – budowanie programu grupowego rozwojowego dla przyszłych sukcesorów – zakres programu, metody realizacji, harmonogramy, dobór realizatorów, plan i budżet programu, praktyka rozwoju sukcesorów.
  • Rozwój grupowy poprzez PSS – Program Sukcesji Stanowiskowej – realizacja programu, monitorowanie przebiegu Programu i ocena wyników, w tym rozliczania efektywności,
  • Zapewnienie wykorzystania potencjału sukcesorów przed awansem,
  • Awanse w trakcie i po programie,
  • Utrzymanie i motywowanie sukcesorów, którzy nie mogą jeszcze awansować,
  • Możliwe trudności i sposoby przeciwdziałania trudnościom.
• Kluczowe założenia mentoringu i coachingu jako narzędzi wspierających PSS – Program Sukcesji Stanowiskowej – jak opracować i wdrożyć te rozwiązania (przykłady i warsztat).

DZIEŃ 3

Narzędziownia i warsztaty dot. ŚK – ścieżek Karier i PZT – Programów Zarządzania  Talentami.

Polityka karier w organizacji:

• Idea indywidualnej kariery zawodowej pracownika a wsparcie pracownika w rozwoju i karierze przez organizację,
• Doradztwo karierowe i coaching kariery jako baza ścieżek karier i programów talentowych (kluczowe rozwiązania),
• Kształtowanie ścieżek karier pracowników ze wsparciem organizacji – trajektoria zawodowa, cele i zadania rozwoju kariery, ewaluacja osiągnięć karierowych, planowanie kariery w układzie harmonogramowym i kosztowym.

Podstawy kształtowania kariery (idea, narzędzia i ich wykorzystanie):

• Obiektywne i subiektywne postrzeganie sukcesu i kariery a ścieżki karier w organizacji,
• Modele karierowe – tradycyjne i współczesne koncepcje kariery, model 4 typów kariery zawodowej i ich rozpoznawanie w praktyce,
• Etapy kariery – wiek i etap życia a wyzwania i możliwości w karierze zawodowej.

Potencjał pracownika a kształtowanie kariery (idea, narzędzia i ich wykorzystanie):

• Potencjał zawodowy pracownika – składowe,
• Identyfikacja (odkrywanie) potencjału pracownika – przykładowe metody i techniki, dostępne narzędzia do oceny np. osobowości, stylu pracy, preferencji zawodowych, talentów i kompetencji,
• Identyfikacja i możliwości wykorzystywania potencjału – preferencje zawodowe osoby a zawody i stanowiska na rynku pracy (narzędzia i ich wykorzystanie),
• Preferencje pracowników dotyczące kariery i zawartych w niej stanowisk (system wartości, najważniejsze aspekty pracy , zakres zainteresowań zawodowych, stopień przywiązania do obecnej firmy lub kariera bez granic),
• Alternatywne drogi rozwoju zawodowego i kariery a wybory karierowe.

Indywidualne ścieżki karier pracowników wspierane w organizacji (idea, narzędzia i ich wykorzystanie):

• Identyfikacja i możliwości wykorzystywania potencjału pracownika w organizacji, kierunkowy plan kariery w organizacji,
• Indywidualny Plan Kariery Pracownika (narzędzie, oraz Mapa Korzyści i Ryzyk (m.in. obraz nakładów i kosztów po stronie osoby rozwijanej i firmy – przykłady),
• Schemat prowadzenia indywidualnych ścieżek karier utalentowanych osób z perspektywy HR i menedżerów.

PZT – Programy Zarządzania Talentami jako rozwiązanie wspierające pracowników grupowo w realizacji własnej ścieżki kariery i mechanizm kreowania załogi innowacyjnej i gotowej do podejmowania nowych ról w organizacji (prezentacja przykładowych rozwiązań, warsztat):

• Pojęcie talentu i zarządzania talentami:
  • Predyspozycje a umiejętności – osobiste talenty a kompetencje i praca,
  • Szczególne grupy pracowników w firmie – różne rozumienie talentów organizacyjnych i wybór kluczowych,
  • Specyficzne grupy talentów i ich rola w organizacji.
• Mapowanie talentów potrzebnych w organizacji:
  • Strategia firmy punktem wyjścia do programów talentowych,
  • Znaczenie programów Talent Management dla realizacji strategii firmy, działań operacyjnych biznesu,
  • Zestaw potrzebnych organizacji talentów jako baza PZT – Programu Zarządzania Talentami,
  • Typowe korzyści i ryzyka PZT – Programów Talent Management.
• Typowy szkielet PZT – Programu Zarządzania Talentami:
  • Standardowy proces zarządzania talentami w firmie, projektowanie procesu zarządzania talentami,
  • Projektowanie procedury zarządzania talentami, wzory dokumentów (przykłady).
• Konstrukcja / zmiana modelu kompetencyjnego i kryteriów oceny okresowej na potrzeby programów Talent Management (ćwiczenie):
  • Prowadzenie wywiadów kompetencyjnych na potrzeby ustalenia profilu kompetencyjnego dla grupy talentów,
  • Wyznaczanie kompetencji świadczących o talencie, ich opisywanie i poziomowanie,
  • Talent Nine Box Matrix w ujęciu przydatnym do programów talentowych.
• Wyłaniane utalentowanych pracowników do PZT:
  • Metody oceny potencjału pracowników skierowane na identyfikację i zbadanie talentów, wynikających z nich kompetencji,
  • Metody selekcji do programu Talent Management:
    • Obiektywna ocena selekcyjna,
    • Rekomendacje wewnątrz organizacyjne,
    • Zintegrowany system oceny potencjału i kalibracja talentów,
    • Efektywność pracy a wybór talentów do Programu,
  • Dokonywanie finalnej oceny talentów i kompetencji pracownika-talentu względem wymagań w Programie,
  • Dobór obiecujących pracowników do PZT,
  • Rozmowy karierowe z wybranymi do Programu pracownikami.
• Projektowanie i wdrażanie rozwiązań rozwojowych w PZT – Programie Zarządzania Talentami i oferta rozwojowa w ramach programu:
  • Cele i możliwości firmy w zakresie szkolenia i rozwoju pracownika w ramach ścieki kariery i programu talentowego, typowy zakres rozwoju (przykłady),
  • Planowanie celów rozwojowych dla talentów na podstawie wyników oceny talentów i kompetencji zgodnie z zasadą SMART/WARTO,
  • Planowanie szkoleń i innych działań rozwojowych w Programie na podstawie celów rozwojowych,
  • Rozliczania realizacji celów rozwojowych w Programie w oparciu o przyrost kompetencji,
  • Omówienie wpływu wyników rozliczania planów rozwojowych i oceny kompetencji w PZT na możliwe decyzje względem pracownika-talentu,
  • Przećwiczenie zastosowania standardowych dokumentów – przykładowe karty wymagań kompetencyjnych, oceny kompetencji, planowania, aktualizacji i rozliczania celów rozwojowych i działań rozwojowych,
  • Realne możliwości pozyskania i rozwijania niezbędnych kompetencji i kwalifikacji talentów, ich szerokiego rozwoju a rozwój talentu poza organizacją (możliwości),
• Retencja talentów w trakcie i po zakończeniu Programu– wyzwania i rozwiązania,
• Monitorowanie, przebieg i rozliczanie (w tym rozliczanie efektywności w formule ROI) PZT – Programu Zarządzania Talentami.

Konstruowanie PZT – Programy Zarządzania Talentami dla typowych grup pracowników, typowy zakres i rozwiązania (prezentacja możliwości i warsztat):

• Programy dla absolwentów:
  • Korzyści programów dla absolwentów,
  • Efektywny dobór uczestników, dobry student a dobry pracownik,
  • Adaptacja do warunków organizacyjnych w duchu 4C,
  • Projektowanie programu, praktyka rozwoju absolwentów,
  • Możliwe trudności i sposoby przeciwdziałania trudnościom,
  • Wdrożenie wyników programu Talent Management do praktyki firmy,
  • Ocena wyników biznesowych programu,
• Programy dla specjalistów / ekspertów:
  • Korzyści programów dla specjalistów,
  • Efektywny dobór uczestników, specyficzne grupy specjalistów – pracownicy na kluczowych stanowiskach oraz eksperci branżowi,
  • Wybór ścieżki specjalistycznej lub menedżerskiej,
  • Projektowanie programu, praktyka rozwoju specjalistów i ekspertów,
  • Możliwe trudności i sposoby przeciwdziałania trudnościom m.in. eliminacja efektu ,,szklanego sufitu”,
  • Pogodzenie prac operacyjnych z udziałem w programie,
  • Wdrożenie wyników programu Talent Management do praktyki firmy,
  • Ocena wyników biznesowych programu.
• Programy dla obecnej kadry menedżerskiej:
  • Korzyści programów dla kadry menedżerskiej,
  • Znaczenie udziału w programie dla rozwoju własnego menedżera i podległego mu zespołu,
  • Efektywny dobór uczestników,
  • Projektowanie programu, praktyka rozwoju kadry menedżerskiej,
  • Możliwe trudności i sposoby przeciwdziałania trudnościom,
  • Wdrożenie wyników programu Talent Management do praktyki firmy,
  • Ocena wyników biznesowych programu,

Budowanie efektywnego systemu awansowo-karierowego w firmie:

• Zakres zadań i odpowiedzialność zespołu HR (koordynatora systemu),
• Wymagania kwalifikacyjno-kompetencyjne względem zespołu / stanowiska HR (koordynatora systemu),
• Budowanie efektywnych regulacji w zależności od stosowanej strategii i polityki personalnej oraz charakteru firmy,
• Ustalenie ról menedżerów, służb personalnych i pracowników w systemie,
• Znaczenie bieżącego wsparcia, monitoringu i oceny prowadzonych przez menedżerów dla sukcesu programu,
• Szybkie wdrożenie systemu poprzez odpowiednią strategie komunikacyjną:
  • Ogólnodostępne informacje o systemie,
  • Zakres szkolenia dla menedżerów,
  • Poradnik dla menedżerów,
  • Zakres spotkania informacyjnego dla pracowników nie wybranych do programów,
  • Zakres spotkania informacyjnego dla pracowników wybranych do programów,
  • Poradnik dla pracowników wybranych do programów.

Elementy wspólne dla wszystkich programów awansowych i karierowych:

• Korelacja ścieżek karier i ścieżek awansów:
  • Ścieżki kariery pracowników i ścieżki awansowe w firmie – dobór rozwiązań,
  • Określenie planów awansu / kariery z uwzględnieniem perspektywy czasowej,
  • Uwzględnienie alternatywnych wariantów rozwoju zawodowego w ramach awansu / kariery,
  • Uwzględnienie alternatywnych planów awansowych / karierowych,
  • Ustalenie sposobu weryfikacji postępów w rozwoju i nabywania kwalifikacji,
• Motywowanie pracowników o wysokim potencjale:
  • Komunikowanie perspektyw rozwojowych pracownikowi oraz zespołowi,
  • Prawa i obowiązki pracowników o wysokim potencjale,
  • Prawa i obowiązki przełożonych mających w swoich zespołach pracowników o wysokim potencjale,
  • Wsparcie organizacji dla pracowników o wysokim potencjale,
  • Komunikowanie perspektyw awansowych / karierowych pracownikowi oraz zespołowi.
• Budowanie kultury zarządzania sukcesorami / talentami w organizacji:
  • Rozwój menedżerów:
    • Przygotowanie menedżerów do wsparcia uczestników programu,
    • Działania wokół programu Talent Management skierowane na rozwój menedżerów posiadających Talenty w zespołach,
  • Zarządzanie zadowoleniem pozostałych pracowników:
    • Inicjatywy wokół programu skierowane do pozostałych pracowników,
    • Edycyjność programu.

Specyficzne problemy zarządzania sukcesorami i talentami oraz ich rozwiązywanie:

• Bariery w procesie rozwoju:
  • Bariery po stronie organizacji,
  • Bariery po stronie szefów i zespołów,
  • Bariery po stronie uczestnika,
  • Eliminacja barier w Programie talentowym / sukcesji,
• Ryzyka odejścia i stabilizacja uczestników programu:
  • Rozwój po zakończeniu programu,
  • Utrzymanie motywacji i zaangażowania po zakończeniu programu,
  • Promowanie uczestników programu do obejmowania nowych ról / stanowisk.