Trudne rozmowy z pracownikami.

Moduł I. Źródła autorytetu

Z czego wynika Twój wpływ?

• Autorytet formalny i nieformalny – z czego pracownik uznaje lidera za wiarygodnego i wartego słuchania.

• „Byłem kolegą, jestem przełożonym” – jak ustawić na nowo granicę między relacją koleżeńską a relacją szef–pracownik.

• Pułapki lidera: pobłażliwość mylona z empatią oraz agresja mylona ze stanowczością.

• Jak nie oddawać odpowiedzialności za decyzje i standardy.

• Kapitał na trudną rozmowę – dlaczego to, co robisz na co dzień, decyduje o tym, jak zostanie przyjęta korekta.

• Obawa przed odejściem pracownika – jak zachować standardy w sytuacji ograniczonej dostępności kandydatów.

• Zarządzanie własnymi emocjami przed i w trakcie trudnej rozmowy.

Ćwiczenie: „Mój kapitał autorytetu” – diagnoza własnych źródeł wpływu i obszarów wymagających wzmocnienia.

Moduł II. Opór pracownika

Jak reagować, gdy słyszysz „ale ja nie chcę”

• Typologia oporu: „nie chcę”, „nie mogę”, „nie umiem”, „nie mam czasu”, „to nie ma sensu”.

• Jak odróżnić rzeczywistą przeszkodę od unikania odpowiedzialności.

• Jak reagować na narzekanie i przekierować rozmowę z problemu na rozwiązanie.

• Jak nie wchodzić w pętlę „tak, ale…” i wielokrotne uzasadnianie tej samej decyzji.

• „Przecież to zarząd wymyślił” – jak zakomunikować i wyegzekwować decyzję, na którą sam nie miałeś wpływu, nie odcinając się przy tym od firmy.

• Jak reagować na kwestionowanie decyzji i roszczeniowość.

• Rozmowy w środowisku hybrydowym i zdalnym – jak zachować jasność ustaleń i odpowiedzialność.

Case lab: Trening reakcji na 5 typowych komunikatów oporu, m.in. „Co ja z tego będę miał?”, „Dlaczego znowu ja?”, „To zarząd wymyślił, nie ja”.

Moduł III. Od problemu do rozwiązania

Fakty, odpowiedzialność i plan naprawczy

• Oddzielanie faktów od interpretacji – rozmowa o zachowaniu bez oceniania człowieka.

• Problem kompetencyjny czy problem postawy? Jak szybko postawić właściwą diagnozę.

• Jak formułować oczekiwania, aby były jasne i możliwe do zweryfikowania.

• Jak angażować pracownika w szukanie rozwiązania bez oddawania mu odpowiedzialności.

• PLAN 3×3: Co dokładnie? Do kiedy? Po czym poznamy sukces?

• Monitorowanie ustaleń i reakcja, gdy poprawa nie następuje.

Schemat 5 kroków – struktura pojedynczej rozmowy:

• 1. Otwarcie – po co rozmawiamy i dlaczego teraz.

• 2. Fakty – konkretne zachowanie, bez uogólnień i ocen.

• 3. Wpływ – co to zmienia dla zespołu, klienta, wyniku.

• 4. Oczekiwanie – co ma być inaczej i do kiedy.

• 5. Ustalenie i zamknięcie – potwierdzenie, zapis, kolejny krok.

Warsztat: Uczestnicy przygotowują plan naprawczy dla realnego przypadku ze swojej pracy.

Moduł IV. Algorytm stopniowania reakcji lidera

Kiedy i jak mocno reagować?

• Kiedy reagować, a kiedy odpuścić? Jak ocenić wagę i powtarzalność problemu.

• Jak zapowiadać konsekwencje, których naprawdę jesteśmy gotowi dotrzymać.

• Jak zachować spójność między komunikatem, decyzją i działaniem.

• Dokumentowanie ustaleń – co zapisać, w jakiej formie i po co (notatka, podsumowanie mailowe do pracownika).

• Kiedy włączyć HR – gdzie kończy się rozmowa menedżerska, a zaczyna procedura.

Krok 1 Rozmowa o problemie – fakty, diagnoza i oczekiwania.

Krok 2 Rozmowa korygująca + zapowiedź konsekwencji – jasna granica i dalsze kroki.

Krok 3 Rozmowa egzekwująca + zastosowanie konsekwencji – spójność i odpowiedzialność.

Krok 4 Rozmowa o zakończeniu współpracy – domknięcie algorytmu, poza zakresem tego szkolenia. Omawiamy go tylko jako punkt na mapie – żebyś wiedział/a, dokąd algorytm prowadzi i w którym momencie sprawa przestaje być rozmową menedżerską. Sama rozmowa zwalniająca i jej formalne aspekty wymagają odrębnego przygotowania.

Ćwiczenie: „Schody reakcji” – dobieranie właściwego poziomu reakcji do różnych sytuacji menedżerskich.

Moduł V. Rozmowa, którą odkładasz

Intensywny trening realnych sytuacji

• Jak rozpocząć rozmowę, której od dawna unikasz.

• Jak mówić o faktach i zachowaniach, gdy pracownik reaguje emocjonalnie.

• Reakcje na złość, płacz, milczenie, obronę i przerzucanie odpowiedzialności.

• Jak wracać do celu rozmowy, gdy pracownik próbuje zmienić jej kierunek.

• Jak kończyć rozmowę konkretnym ustaleniem i kolejnym krokiem.

• Trening w trójkach (menedżer – pracownik – obserwator) na przypadkach przyniesionych przez uczestników.

Trening końcowy: „Rozmowa, którą odkładasz” – wybrane symulacje na forum z feedbackiem trenera i grupy. Każdy uczestnik wychodzi z gotowym scenariuszem własnej rozmowy.

Podsumowanie – personalny plan działania. Na zakończenie każdy uczestnik wybiera jedną realną sytuację, z którą wraca do pracy, i odpowiada na trzy pytania: co wymaga mojej reakcji, co konkretnie chcę zmienić i co zrobię, jeśli zmiana nie nastąpi.

Podsumowanie zajęć. Szkolenie kończy się powtórzeniem najważniejszych treści i ewaluacją przeprowadzonego projektu. Wszyscy Uczestnicy szkolenia otrzymują po ukończeniu warsztatów certyfikaty potwierdzające odbycie kursu w centrum szkoleniowym Human Skills.

Czas trwania kursu: 1 dzień.