Feedback i odpowiedzialność kierownika – jak jasno komunikować, rozwijać i egzekwować

Moduł I: Odpowiedzialność zaczyna się od kierownika – rola managera w budowaniu standardów pracy
Trudno wymagać odpowiedzialności od pracownika, jeśli nie wie on dokładnie, czego się od niego oczekuje, gdzie przebiegają granice jego samodzielności i po czym poznajemy, że zadanie zostało wykonane dobrze. Uczestnicy uporządkują zakres odpowiedzialności kierownika oraz przyjrzą się zachowaniom managerskim, które wzmacniają albo osłabiają odpowiedzialność ludzi.
•    Za co naprawdę odpowiada kierownik – rezultat, standard i sposób zarządzania
•    Odpowiedzialność managera a odpowiedzialność pracownika – gdzie przebiega granica
•    Dlaczego pracownicy nie realizują zadań zgodnie z oczekiwaniami
•    Jasność oczekiwań jako warunek późniejszego egzekwowania
•    Manager jako wzór standardów – spójność komunikatów i zachowań
•    Nadmierna kontrola i nadmierna pobłażliwość – dwie pułapki odpowiedzialności managerskiej

Moduł II: Delegować odpowiedzialność, a nie tylko zadania
Delegowanie nie kończy się na powiedzeniu pracownikowi, co ma zrobić. Manager powinien zadbać o rezultat, zakres samodzielności, sposób monitorowania oraz odpowiedzialność obu stron za realizację ustaleń.
•    Delegowanie zadania a delegowanie odpowiedzialności
•    Jak precyzyjnie określać rezultat i standard wykonania
•    Dopasowanie poziomu instrukcji do kompetencji i samodzielności pracownika
•    Autonomia pracownika – gdzie kończy się swoboda, a zaczyna odpowiedzialność
•    Monitoring, kontrola i wsparcie – jak nie zamienić zarządzania w mikromanagement
•    Kontrakt managerski: zadanie – odpowiedzialność – termin – sposób sprawdzenia

Moduł III: Feedback, który coś zmienia – od oceny do konkretnej informacji
Informacja zwrotna jest jednym z podstawowych narzędzi pracy kierownika, ale jej skuteczność zależy od sposobu prowadzenia rozmowy. Uczestnicy nauczą się oddzielać fakty od interpretacji, precyzyjnie opisywać zachowania oraz prowadzić feedback tak, aby pracownik wiedział nie tylko, co zrobił dobrze lub źle, ale przede wszystkim – co powinien zrobić dalej.
•    Feedback jako codzienne narzędzie zarządzania, a nie rozmowa „od święta”
•    Fakty, interpretacje i oceny – jak mówić o zachowaniu zamiast etykietować człowieka
•    Informacja zwrotna pozytywna, korygująca i rozwojowa
•    Model F-S-O / SBI jako struktura konstruktywnego feedbacku
•    Intencja a efekt – jak prowadzić rozmowę, zamiast wygłaszać komunikat
•    Jak przyjmować reakcje pracownika: tłumaczenie się, zaprzeczanie, emocje i kontratak

Moduł IV: Od feedbacku do odpowiedzialności – egzekwowanie i trudne rozmowy managerskie
Samo przekazanie informacji zwrotnej nie wystarczy, jeżeli za rozmową nie idą konkretne ustalenia i późniejsze działania managera. Uczestnicy nauczą się prowadzić rozmowy korygujące i konsekwentnie reagować na niewywiązywanie się z ustaleń, jednocześnie pozostawiając odpowiedzialność za zmianę zachowania po stronie pracownika.
•    Feedback a rozmowa korygująca – kiedy sama informacja już nie wystarcza
•    Przejście od diagnozy problemu do konkretnych ustaleń i zobowiązań
•    Ścieżka interwencji – jak stopniować reakcję managera
•    Jak egzekwować bez agresji, presji i wielokrotnego przypominania
•    Konsekwencja managerska – jak reagować, kiedy ustalenia ponownie nie są realizowane
•    Domknięcie rozmowy: kto, co, do kiedy i po czym poznamy zmianę