Rozwiązywanie konfliktów w zespole – metody, strategie i przykłady

Skąd biorą się konflikty w zespole?

Konflikt często kojarzy się z niechęcią pomiędzy ludźmi, ale jego źródło wcale nie musi leżeć w relacjach. Dwóch pracowników może się lubić, a jednocześnie pozostawać w ciągłym konflikcie, ponieważ odpowiadają za cele, których nie da się jednocześnie zrealizować.

Do częstych przyczyn konfliktów w miejscu pracy należą:

• różne cele i priorytety,

• niejasny podział obowiązków i odpowiedzialności,

• ograniczony dostęp do czasu, budżetu lub innych zasobów,

• różnice zdań dotyczące sposobu wykonania zadania,

• problemy z komunikacją i przepływem informacji,

• różne wartości, potrzeby i style pracy,

• poczucie nierównego traktowania,

• brak zaufania,

• rywalizacja,

• silne emocje i wcześniejsze nierozwiązane spory.

Pierwszym krokiem do rozwiązania konfliktu powinno być więc ustalenie, o co tak naprawdę toczy się spór. To, o czym rozmawiają skonfliktowane osoby, nie zawsze jest jego rzeczywistą przyczyną.

Pracownicy mogą na przykład spierać się o termin realizacji projektu, podczas gdy prawdziwym problemem jest brak jasnego podziału odpowiedzialności. Menedżer może odbierać zachowanie pracownika jako podważanie swojego autorytetu, podczas gdy pracownik próbuje zwrócić uwagę na nierealne oczekiwania.

Dopóki nie zostanie rozpoznane rzeczywiste źródło konfliktu, trudno znaleźć trwałe rozwiązanie. Umiejętność rozwiązywania konfliktów rozwija się przede wszystkim poprzez praktykę. Jeśli chcesz poznać konkretne techniki, przećwiczyć trudne rozmowy i nauczyć się reagowania na konflikty w pracy, sprawdź szkolenia z rozwiązywania konfliktów i zarządzania konfliktem dostępne w Eventis.pl.

 

 

Jakie są etapy konfliktu?

Nie każdy konflikt zaczyna się od otwartego sporu. Często rozwija się stopniowo, a moment, w którym staje się widoczny dla otoczenia, jest jedynie kolejnym etapem procesu.

Modele opisujące przebieg konfliktu różnią się między sobą, ale w praktyce można wyróżnić cztery podstawowe etapy.

1. Powstanie napięcia

Pojawia się różnica interesów, oczekiwań lub ocen sytuacji. Strony mogą jeszcze nie mówić o niej otwarcie.

Pracownik zaczyna na przykład uważać, że kolega nie wywiązuje się ze swoich obowiązków, ale początkowo nie porusza tego tematu.

2. Ujawnienie konfliktu

Problem zostaje nazwany lub zaczyna być widoczny w zachowaniu stron. Pojawiają się pretensje, spory, unikanie kontaktu albo coraz trudniejsza współpraca.

Na tym etapie stosunkowo łatwo jeszcze skoncentrować rozmowę na konkretnym problemie.

3. Eskalacja

Jeżeli konflikt pozostaje nierozwiązany, coraz większą rolę zaczynają odgrywać emocje. Strony przestają dyskutować wyłącznie o problemie, a zaczynają oceniać siebie nawzajem.

„Nie przekazałeś mi informacji” może zamienić się w „z tobą nigdy nie da się współpracować”.

Właśnie na tym etapie konflikt potrafi objąć kolejne osoby, a strony zaczynają szukać sojuszników i dowodów potwierdzających własną rację.

4. Rozwiązanie lub utrwalenie konfliktu

Strony mogą dojść do porozumienia, wypracować kompromis albo znaleźć rozwiązanie usuwające przyczynę problemu.

Jeżeli jednak do tego nie dojdzie, konflikt może zostać jedynie pozornie wygaszony. Ludzie przestają się otwarcie spierać, ale napięcie i brak zaufania pozostają.

Dlatego brak kłótni nie zawsze oznacza rozwiązanie konfliktu.

Jak rozwiązywać konflikty? 5 kroków

Nie istnieje jedna metoda odpowiednia dla każdej sytuacji, ale wiele konfliktów w pracy można uporządkować za pomocą pięciu kolejnych kroków.

Krok 1. Zdefiniuj problem

Najpierw trzeba ustalić, czego rzeczywiście dotyczy konflikt.

Warto spróbować opisać go możliwie neutralnie i bez oceniania ludzi.

Zamiast:

„Piotr kompletnie nie liczy się z naszym zespołem”

lepiej:

„Dwa zespoły potrzebują pracy Piotra w tym samym terminie, a nie ustaliliśmy, który projekt ma pierwszeństwo”.

Ta różnica jest ogromna. Pierwsze zdanie prowadzi do dyskusji o człowieku. Drugie pozwala rozmawiać o problemie, który można rozwiązać.

Krok 2. Poznaj perspektywę i interesy obu stron

W konflikcie łatwo skoncentrować się na stanowiskach:

„Muszę dostać ten budżet”.

„Nie zgodzę się na zmianę terminu”.

„Ten pracownik musi zostać w moim projekcie”.

Warto jednak zapytać: dlaczego?

Za stanowiskiem znajduje się interes, czyli potrzeba, obawa lub cel, który strona próbuje chronić. Dopiero zatem poznanie interesów obu stron otwiera możliwość znalezienia rozwiązania innego niż proste „kto wygra, a kto przegra”.

Krok 3. Oddziel fakty od ocen i emocji

Emocje są naturalną częścią konfliktu i nie należy udawać, że ich nie ma. Trzeba jednak odróżnić je od faktów.

„Nie odpowiedziałeś na moje trzy wiadomości” jest informacją, którą można zweryfikować.

„Lekceważysz mnie i mój zespół” jest interpretacją zachowania drugiej osoby.

Rozdzielenie tych dwóch rzeczy często pozwala obniżyć temperaturę rozmowy.

Krok 4. Poszukaj możliwych rozwiązań

Zamiast od razu negocjować jedną propozycję, warto zastanowić się nad kilkoma możliwościami.

Co można zmienić? Z czego każda ze stron może zrezygnować? Co jest dla niej naprawdę ważne? Czy istnieje rozwiązanie pozwalające zrealizować najważniejsze interesy obu stron?

Na tym etapie celem nie jest jeszcze ocena pomysłów, lecz poszerzenie pola możliwych rozwiązań.

Krok 5. Ustal konkretne rozwiązanie

Porozumienie powinno prowadzić do konkretnych ustaleń:

• kto co zrobi,

• w jakim terminie,

• jakie zasady będą obowiązywać,

• co stanie się w przypadku ponownego pojawienia się problemu,

• kiedy strony sprawdzą, czy ustalenia działają.

„Postaramy się lepiej komunikować” brzmi dobrze, ale trudno później stwierdzić, czy zostało zrealizowane.

„W każdy poniedziałek kierownicy obu zespołów uzgadniają priorytety na najbliższy tydzień” jest już konkretnym rozwiązaniem.

Jakie są metody rozwiązywania konfliktów?

Sposób rozwiązania konfliktu zależy między innymi od jego rodzaju, stopnia eskalacji oraz relacji pomiędzy stronami. Nie istnieje jedna zamknięta klasyfikacja metod rozwiązywania konfliktów, ale w środowisku pracy szczególnie często wykorzystuje się trzy podejścia.

Negocjacje

Strony samodzielnie próbują dojść do porozumienia. Negocjacje sprawdzają się szczególnie wtedy, gdy obie strony są gotowe do rozmowy i nadal potrafią skoncentrować się na problemie zamiast na wzajemnych pretensjach. Kluczowe jest poszukiwanie interesów stojących za stanowiskami stron. Czasami okazuje się bowiem, że potrzeby obu osób wcale się nie wykluczają. Dlatego popularne jest prowadzenie negocjacji w stylu win-win. Metodę tę pozwalają poznać szkolenia z prowadzenia negocjacji win-win.

Mediacja

Jeżeli strony nie potrafią już samodzielnie prowadzić konstruktywnej rozmowy, pomocna może być neutralna osoba trzecia. Mediator nie powinien narzucać rozwiązania ani decydować, kto ma rację. Jego rolą jest stworzenie warunków, w których strony mogą przedstawić swoje perspektywy, określić interesy i samodzielnie dojść do porozumienia. Mediacje mogą być wykorzystywane również wewnątrz organizacji, choć w poważniejszych lub silnie eskalowanych konfliktach warto rozważyć udział osoby, która nie jest zależna od żadnej ze stron oraz profesjonalnie przygotowana do prowadzenia mediacji. Pomóc w tym mogą szkolenia z mediacji i dla mediatorów.

Arbitraż lub decyzja osoby trzeciej

Nie każdy konflikt można zakończyć porozumieniem. Czasami decyzję musi podjąć przełożony, właściciel procesu albo inna osoba posiadająca odpowiednie uprawnienia. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, w których trzeba szybko rozstrzygnąć spór, strony nie są w stanie dojść do porozumienia albo rozwiązanie wynika z obowiązujących zasad. Trzeba jednak pamiętać, że rozstrzygnięcie sporu nie zawsze oznacza rozwiązanie konfliktu. Menedżer może zdecydować, kto otrzyma budżet, ale poczucie niesprawiedliwości i napięcie pomiędzy stronami mogą pozostać.

Style rozwiązywania konfliktów – nie zawsze trzeba dążyć do kompromisu

Jednym z najbardziej znanych sposobów opisywania zachowania ludzi w konflikcie jest model Thomasa-Kilmanna. Wyróżnia on pięć stylów reagowania: rywalizację, współpracę, kompromis, unikanie i dostosowanie.

Żaden z nich nie jest dobry albo zły w każdej sytuacji.

Rywalizacja

Jedna ze stron dąży do realizacji własnego celu nawet kosztem interesu drugiej strony. Metoda ta kojarzy się negatywnie, ale czasami jest uzasadniona – na przykład gdy menedżer musi szybko podjąć decyzję dotyczącą bezpieczeństwa, zgodności z prawem albo sytuacji kryzysowej. Problem pojawia się wtedy, gdy rywalizacja staje się domyślnym sposobem rozwiązywania każdego sporu.

Współpraca

Strony próbują znaleźć rozwiązanie uwzględniające istotne interesy obu stron. To podejście może prowadzić do najlepszych i najbardziej trwałych rezultatów, ale wymaga czasu, otwartości i gotowości do poznania perspektywy drugiej osoby.

Kompromis

Każda ze stron z czegoś rezygnuje, aby możliwe było osiągnięcie porozumienia. Kompromis bywa bardzo praktyczny, szczególnie gdy czas jest ograniczony, a znalezienie rozwiązania w pełni satysfakcjonującego wszystkich byłoby trudne. Nie oznacza jednak automatycznie najlepszego możliwego rozwiązania.

Unikanie

Strona nie podejmuje konfliktu lub odkłada rozmowę. Czasami ma to sens – na przykład gdy sprawa jest mało istotna albo emocje są tak silne, że lepiej wrócić do rozmowy następnego dnia. Jednakże długotrwałe unikanie ważnego problemu zwykle prowadzi do jego pogłębienia.

Dostosowanie

Jedna ze stron ustępuje i pozwala drugiej zrealizować jej oczekiwania. Może to być być rozsądne rozwiązanie, gdy dana kwestia jest znacznie ważniejsza dla drugiej osoby albo gdy uświadamiamy sobie, że to ona ma rację. Jeżeli jednak jedna osoba ustępuje niemal zawsze, z czasem może pojawić się frustracja i poczucie niesprawiedliwości.

Skuteczne zarządzanie konfliktem nie polega więc na nauczeniu się jednego „najlepszego” stylu, lecz na umiejętności wyboru zachowania odpowiedniego do sytuacji. Uczą tego między innymi dobre szkolenia menedżerskie.

Jak zarządzać konfliktem w zespole?

Dla menedżera konflikt pomiędzy pracownikami jest szczególnie trudny, ponieważ naturalną pokusą jest szybkie rozwiązanie problemu za nich.

Czasami jest to konieczne. Częściej warto jednak najpierw pomóc stronom samodzielnie dojść do porozumienia.

1. Nie czekaj, aż konflikt sam zniknie - Nie każdy spór wymaga interwencji przełożonego. Jeżeli jednak konflikt zaczyna wpływać na współpracę, wyniki, atmosferę w zespole albo innych pracowników, ignorowanie go zwykle tylko zwiększa koszty późniejszej interwencji.

2. Wysłuchaj obu stron - Nie warto formułować oceny na podstawie relacji pierwszej osoby, która przyjdzie do menedżera. Każda ze stron może inaczej postrzegać tę samą sytuację. Zadaniem menedżera jest zrozumienie obu perspektyw, a nie znalezienie winnego w pierwszych pięciu minutach rozmowy.

3. Pilnuj, aby rozmowa dotyczyła problemu - „Zawsze”, „nigdy”, „wszyscy wiedzą, że...” – takie sformułowania często sygnalizują, że rozmowa przestaje dotyczyć konkretnego zdarzenia. Warto wtedy wrócić do faktów. Co dokładnie się wydarzyło? Kiedy? Jak wpłynęło to na pracę? Czego potrzebujesz, żeby problem się nie powtarzał?

4. Nie rozwiązuj każdego konfliktu za pracowników - Jeżeli menedżer za każdym razem pełni funkcję sędziego, pracownicy szybko uczą się przychodzić do niego po rozstrzygnięcie kolejnego sporu. Znacznie cenniejsze jest rozwijanie w zespole umiejętności samodzielnego prowadzenia trudnych rozmów i rozwiązywania różnic.

5. Interweniuj zdecydowanie, gdy sytuacja tego wymaga - Nie każdy problem można potraktować jako zwykłą różnicę zdań. Zachowania naruszające prawo, zasady bezpieczeństwa, godność pracownika czy obowiązujące w organizacji standardy wymagają odpowiedniej reakcji, a nie poszukiwania kompromisu pomiędzy stronami.

Przykładowy konflikt i jego rozwiązanie

Wyobraźmy sobie dwa zespoły – sprzedaży i marketingu – przygotowujące ważną kampanię. Sprzedaż oczekuje uruchomienia kampanii w poniedziałek. Marketing uważa, że materiały wymagają jeszcze tygodnia pracy.

Kierownik sprzedaży mówi: „Marketing kolejny raz blokuje nam realizację planu”, a kierownik marketingu odpowiada: „Sprzedaż jak zwykle wszystko zostawiła na ostatnią chwilę i oczekuje cudów”.

Rozmowa bardzo szybko przestaje dotyczyć terminu kampanii.

Co jest stanowiskiem stron?

Sprzedaż: kampania musi ruszyć w poniedziałek.

Marketing: kampania nie może ruszyć przed następnym poniedziałkiem.

Jeżeli rozmowa pozostanie na poziomie stanowisk, ktoś będzie musiał ustąpić.

Jakie są rzeczywiste interesy?

Po dokładniejszej rozmowie okazuje się, że sprzedaż potrzebuje kampanii, ponieważ we wtorek rozpoczyna się kluczowy okres sprzedażowy i handlowcy muszą otrzymać nowych potencjalnych klientów.

Marketing nie sprzeciwia się wcześniejszemu startowi jako takiemu. Obawia się natomiast publikacji niesprawdzonych materiałów, które mogą negatywnie wpłynąć na wyniki kampanii i wizerunek firmy.

Teraz problem wygląda inaczej.

Jak można go rozwiązać?

Zespoły ustalają, że w poniedziałek zostanie uruchomiona uproszczona wersja kampanii wykorzystująca gotowe i zaakceptowane materiały. Pozostałe elementy zostaną dołączone kilka dni później.

Sprzedaż otrzymuje wsparcie w kluczowym terminie, a marketing nie musi publikować materiałów, których nie zdążył zweryfikować.

Nie zawsze uda się znaleźć takie rozwiązanie. Przykład pokazuje jednak ważną zasadę: spór o stanowiska może wydawać się nierozwiązywalny, dopóki nie poznamy interesów, które za nimi stoją.

Ćwiczenia rozwijające umiejętność rozwiązywania konfliktów

Umiejętności zarządzania konfliktem trudno rozwijać wyłącznie poprzez czytanie o metodach i modelach. Warto ćwiczyć je na konkretnych sytuacjach.

Ćwiczenie 1. Stanowisko czy interes?

Przypomnij sobie rzeczywisty konflikt i zapisz:

Stanowisko strony A: czego żąda?

Interes strony A: dlaczego jest to dla niej ważne?

Stanowisko strony B: czego żąda?

Interes strony B: dlaczego jest to dla niej ważne?

Następnie spróbuj znaleźć co najmniej trzy rozwiązania, które odpowiadają na interesy stron, niekoniecznie realizując ich pierwotne stanowiska.

Ćwiczenie 2. Fakty i interpretacje

Zapisz kilka zdań opisujących konflikt, na przykład:

„Nie szanuje mojego czasu”.

„Celowo nie zaprosił mnie na spotkanie”.

„Nie interesuje go zdanie zespołu”.

Przy każdym z nich spróbuj zapisać wyłącznie obserwowalny fakt, na podstawie którego powstała ta ocena.

To proste ćwiczenie pokazuje, jak szybko w konflikcie zaczynamy traktować własne interpretacje jak fakty.

Ćwiczenie 3. Perspektywa drugiej strony

Opisz konflikt tak, jak zrobiłaby to druga osoba.

Nie chodzi o stworzenie karykatury jej stanowiska. Spróbuj przedstawić sytuację w taki sposób, żeby druga strona mogła powiedzieć:

„Tak, właśnie tak to widzę”.

Umiejętność zrozumienia cudzej perspektywy nie oznacza konieczności zgadzania się z nią. Bardzo często pozwala jednak dostrzec rozwiązania, których wcześniej nie braliśmy pod uwagę.

Ćwiczenie 4. Symulacja trudnej rozmowy

Jednym z najlepszych sposobów przygotowania się do konfliktowej rozmowy jest przećwiczenie jej z drugą osobą.

Jedna osoba odgrywa własną rolę, druga stronę konfliktu. Następnie role można odwrócić.

Takie symulacje są często wykorzystywane podczas warsztatów i szkoleń, ponieważ pozwalają bezpiecznie sprawdzić różne sposoby prowadzenia rozmowy i zobaczyć własne reakcje w sytuacji napięcia.

Konfliktu nie trzeba wygrywać

Jedną z największych pułapek w zarządzaniu konfliktami jest traktowanie ich jak pojedynku, w którym jedna strona musi wygrać, a druga przegrać.

Czasami rzeczywiście trzeba podjąć decyzję korzystną dla jednej strony. W wielu sytuacjach konfliktowych istnieje jednak znacznie więcej możliwości, niż początkowo dostrzegamy.

Kluczowe jest rozpoznanie rzeczywistego problemu, oddzielenie stanowisk od interesów i dobranie sposobu działania do sytuacji. Czasem będzie nim współpraca, czasem kompromis, negocjacje lub mediacja, a niekiedy zdecydowana decyzja przełożonego.